Rendre votre entreprise customer-centric

Les acteurs de l’IT ont souvent construit leur stratégie autour de leurs logiciels et services.  Ils placent l’entreprise au centre de leur développement, et pilotent son activité en fonction de problématiques internes. En termes de stratégies marketing et commerciale, cela implique que :

Cette orientation « product-centric » est si bien ancrée chez les acteurs de l’IT qu’elle donne rarement lieu à une remise en question, même quand les ventes n’atteignent pas les objectifs espérés.

Le product-centric est une norme très largement acceptée chez les acteurs de l’IT et qui découle naturellement d’une culture technologique inhérente aux profils d’ingénieurs et de développeurs.

Ainsi, pour améliorer les ventes et le chiffre d’affaires, l’approche product-centric aboutit à :

Cette stratégie porte donc en elle de dramatiques limites dans la construction des offres et dans leurs mises en marché. Elle est même souvent à la racine de nombreux échecs commerciaux chez les éditeurs, intégrateurs et ESN.

Le problème induit par l’approche product-centric est le même que celui qu’elle cherche à résoudre : celui de la concurrence. Toutes les entreprises ont été « drivées » par la même idée d’innover techniquement en permanence, et les solutions se sont multipliées. Les clients ont désormais le choix entre de multiples logiciels et services, et ils privilégient invariablement ceux dans lesquels ils perçoivent le plus de valeur, selon un ratio bénéfices/coûts qui leur est propre.

La priorité n’est plus à la performance technique d’un produit, mais à la façon dont il répond aux points de douleur du client.

Les éditeurs et ESN ont tout intérêt à dépasser l’approche product-centric, sans quoi ils risquent d’être déconnectés de leur propre marché. Si leurs solutions ne répondent pas à un besoin (exprimé ou non) par leurs clients, ils se retrouveront dans une impasse commerciale et leur croissance s’en trouvera fortement impactée.

Pour donner un nouveau souffle à leur développement, les entreprises de l’IT doivent donc apprendre à changer leurs habitudes et laisser de côté leurs problématiques internes. Elles doivent comprendre que ce n’est jamais un produit ou service qui fabrique la croissance d’une entreprise, mais ses clients.

La stratégie doit garantir une valeur ajoutée à ce qui impacte réellement la croissance de l’entreprise : les clients.

Conserver une approche product-centric et être centré sur ses problématiques business internes mène à s’isoler et à ignorer les enjeux de son marché. A l’inverse, la customer-centricity repose sur l’écoute du marché, permet de mieux l’appréhender et de déceler les opportunités économiques.

Replacer le client au centre de ses objectifs, c’est assurer une cohérence entre l’offre et la demande.

L’approche customer-centric est un changement de paradigme qui replace les besoins et les usages en amont des innovations technologiques. Elle amène les stratégies marketing et commerciale à se reposer davantage sur les clients et leurs attentes, ce qui implique :

Adopter une approche customer-centric est un virage à 180°, difficile à appréhender, mais avec un fort retour sur investissement. Une entreprise IT qui place les clients au centre de sa stratégie s’assure de développer des solutions qui répondent efficacement à leurs besoins, et réduisent leurs points de douleur. Elle parvient également à optimiser le prix de ses solutions, pour qu’il reflète la valeur perçue par les clients.

Être en symbiose avec ses prospects et clients permet en outre de mieux fidéliser les clients, et donc de pérenniser sa croissance.

C’est une stratégie gagnant-gagnant, bénéfique pour l’entreprise comme pour ses clients.

Pour prendre le virage du customer-centric, il est impératif de questionner certaines pratiques dans l’entreprise. Le principal changement consiste à repenser le marketing à l’horizontal, et à l’impliquer dans l’ensemble de l’activité des métiers.

Quelle que soit la nature de l’entreprise IT, chaque métier a besoin d’apprendre à intégrer l’approche customer-centric à ses missions pour que celle-ci soit pertinente. Par exemple :

• Les équipes techniques doivent apprendre à se détacher de la course au « toujours plus fonctionnel », et orienter la R&D non pas vers une quête technique, mais vers celle de la satisfaction client. S’en remettre aux outils marketing leur permet de construire des solutions qui répondent à des besoins concrets, qui trouveront leur place sur le marché.
• La direction commerciale doit redéfinir sa politique de pricing, non plus selon ses simples critères traditionnels de marge, mais selon la notion de valeur perçue par les clients. Plus ces derniers jugeront la réponse à leurs problématiques performante, plus ils seront enclins à payer le prix fort pour acquérir la solution. Et au-delà du simple niveau tarifaire, c’est tout le modèle de pricing qui peut être repensé. Elle doit également refondre sa politique de distribution (force commerciale, distribution web, partenaires…) en fonction de l’environnement du client et non depuis des considérations internes.
• Les fonctions transverses doivent cesser de construire leurs offres autour de ressources internes et personnaliser leur support en fonction des clients, pour lesquels la considération est une plus value essentielle. C’est un gage de leur satisfaction et de leur engagement auprès des éditeurs et ESN.

Un exemple : le cas de Salesforce.
Alors que la norme de son marché se composait de solutions CRM complexes et volumineuses, l’entreprise s’est distinguée en faisant le pari d’un processus d’achat simplifié et d’une installation rapide. Elle a identifié la frustration des clients qui souhaitaient un CRM disponible partout et à tout moment, puis a mobilisé l’ensemble de ses équipes pour proposer un logiciel qui prenait en compte cette problématique. Elle a fini par y répondre avec une solution définissant le logiciel en tant que service (Software as a service ou SaaS), devenant ainsi le leader de son secteur d’activité.

Faire évoluer l’orientation stratégique de l’entreprise IT, c’est avant tout reconsidérer le rôle du responsable marketing. Il joue un rôle essentiel dans l’approche customer-centric :

• C’est un pivot dont les compétences et la connaissance du marché sont indispensables pour faire le pont entre l’univers de l’entreprise et la réalité des prospects.
• Il définit le persona, sur lequel repose toute l’approche customer-centric, en réalisant des enquêtes de terrain et en s’assurant de refléter les prospects réels de l’entreprise.
• Il veille à l’évolution de la stratégie et du persona dans le temps, pour qu’elle coïncide avec l’évolution des clients de l’entreprise et de leurs pratiques.
• Il impulse une réflexion interne pour repositionner l’entreprise sur son marché, et la rendre identifiable comme apportant le meilleur ratio bénéfices/coûts aux besoins des clients.

Le responsable marketing est le garant de l’adéquation entre les aspirations des clients et les différents métiers de l’entreprise.

Il est le traducteur entre les clients et les métiers, qui ne parlent pas le même langage.

À sa charge d’accompagner les équipes aux évolutions de leurs pratiques et d’instiguer la customer-centricité dans l’ensemble de l’entreprise IT. Il s’assure que les équipes techniques orientent la R&D vers l’utilisation qu’ont les clients des logiciels, que la direction commerciale inclut la valeur perçue par les clients à sa politique de pricing, que les fonctions support adaptent leurs services aux besoins des clients.

Attention cependant : transformer la culture product-centric d’un éditeur de logiciel ou d’une ESN est un combat qui n’est pas gagné d’avance.

Les résistances et les incompréhensions de la part des métiers sont nombreuses. Le responsable marketing a besoin d’un soutien externe pour initier un virage à 180° et instaurer l’approche customer-centric au sein de sa structure. Pour ne pas porter tout le poids de cette évolution stratégique, il a tout intérêt à mandater un cabinet spécialisé dans le marketing IT, comme Gtec.

Fort des transitions réussies d’acteurs similaires, de connaissances approfondies dans le domaine de l’IT et de ressources dédiées à la consolidation de la stratégie, un cabinet marketing IT sera un allié considérable pour le ou la responsable marketing qui souhaite adopter le customer-centric.

Le cabinet marketing est le meilleur allié des entreprises IT :

• Soutient le responsable marketing dans la définition des enjeux et objectifs de sa stratégie.
• Participe à la création du persona, en réalisant des études et des enquêtes de terrain.
• Aide le responsable marketing à orchestrer les chantiers transverses à l’entreprise : club utilisateurs, défintiion de la roadmap technique, élaboration du pricing, etc.